（中国房地产报）犹如一盘最盛大的棋局。9年前，以深圳万象城开业为先锋，实力雄厚的华润集团开始了快速猎购的历程，在“资本孵化”战略的引导下，集团以“三轮驱动”各驾战车，并最终形成了“三足鼎立、三线并举”的新格局。
回溯过去9年，华润置业营业收入从2005年的27.07亿元增长至2012年的443.64亿元，年均复合增长率接近42%，创造了房地产企业平稳、高速、健康发展的奇迹，这一成绩离不开其最著名的战略“集团孵化模式”。
集团孵化模式的操作说起来简单，即一些土地先期让集团来购买和持有，在项目开始孵化时则由华润置地的团队来具体操作，只是用集团的资金在华润置地表外循环，等住宅项目进入销售阶段和持有类物业成熟后，再按市场价格注入华润置地。
由此，华润置地不但可以充分利用集团的沉淀资金，有效优化了房地产开发过程中的财务错配，为进一步的银团融资创造了条件。同时，华润集团在资本投入上也获得了高回报，实现了集团、华润置地和股东的三方共赢。
公开资料显示，从2005年至今，华润置地通过定向增发注入母公司“孵化”过的优质资产已达9次，注资总金额约400亿港元，而华润置地为此支付对价的现金部分约100亿港元，其余部分主要通过向集团配股完成。截至目前，通过母公司注入的资产已超过2000万平方米，公司土地储备计容建筑面积约为2935.94万平方米，是2005年的3倍。
如果说，集团资本孵化和强财务控制能力，是华润商业地产发展的最大强推力，那么通过“持有物业+住宅开发+增值服务”的商业模式，华润将其差异化的竞争优势转化成了现实。
以2004年深圳万象城开业为起点，华润快速复制商业地产项目，并构建起清晰的商业地产版图。如今，大体量、定位高端的“万象城”系列由华润置地主营，以家庭消费为对象的社区型购物中心“欢乐颂”则归入华润创业的华润万家旗下，而由深国投商置打造的家庭式区域型购物中心“印象城、新一城”系列，暂归于华润投资公司旗下。
有业内人士评论称，“虽‘兵分三路’，但这三大品牌均按‘高、中、低’的产品定位发展，无论从拿地选址、规模体量、业态架构、消费定位都不相同，因此可以做到错位经营，相互独立又形成互补。华润产品相对进入了一个差异化、细分化的领域。”
此外，华润置地2007年收购建筑业务和装修业务，2008年收购家私制造销售业务，2009年并购同济大学建筑设计院，以图进一步扩展自己业务的垂直一体化协同服务。2012年，华润置业仅建筑、装修服务及其他就创造收入15.48亿元。
万事俱备之后，华润置地对外公开提出了“持有物业+住宅开发+增值服务”的升级战略，一方面，通过住宅的开发，可带来近期增长动力，加速资金的回笼；另一方面，通过收租物业的资本增值，带来长期回报，可增强抗风险能力；同时，增值服务有利于向客户提供一站式的解决方案，优化了消费体验。经历9年时间落子布局，在新一轮的商业地产征战中，无论从哪个角度和细节观摩，华润集团都彻底结束了“闷声发大财”的历史，转化为“领跑者”的角色。